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判斷一個管理者有沒有前途,看這3點就知道

   編輯:文武  郵箱:info@mortar.cn
2019-05-14 16:05:17 保護色:默認白 牽牛紫 蘋果綠 沙漠黃 玫瑰紅 字體:小字 中字 大字 點擊數:0

摘要: 

 


管理學大師彼得·德魯克曾說:“卓有成效的管理者是可以后天習得的。”然而,事實證明學習管理并非易事。跟著大企業學習管理,依舊管理不好自己公司的情況并不少見。

這是為什么呢?原因或許在于你沒有一個正確的思考框架。

中國知名領導力專家,正道領導力中心創始人劉瀾,在《極簡管理學》中表示,學習管理的第一課是——學習??巢裰跋饶サ?,學習管理之前先學習如何學習管理。

今天,島君帶您看看劉瀾的管理理論,讓我們共同了解一下在管理學習的過程中應完成的3個基本任務。

首先,我們為什么要學習管理?

你和管理學者不完全一樣的地方,在于你不是“學者”,而是“學習者”。管理學者只是學,你不但要學,還要習——就是實踐。

管理大師德魯克有句話在中國很流行:“管理是一種實踐。其本質不在于‘知’,而在于‘行’。”那是不是說,我們學習管理的目的是“行”而不是“知”呢?

不是。我們學習管理的目的就是“知”。我們學習管理就是為了改變思想,改變我們思考管理的方式。在很大程度上,思想決定了我們的行動。

德魯克關于管理的本質不在于知而在于行的那句話,常常被過度解讀了。有些人用這句話來為自己的“無知”做辯解。這些人不懂得德魯克所言真正的意義,不懂得“行”真正的涵義。

不是任何管理活動都是行,只有卓有成效的管理才是行。求知是為了修“行”,只有知其卓越,才能行其卓越。

學習管理的目的,就是學會更好地知——知道什么是卓有成效,如何才能做到卓有成效。盡管知是為了行,但是我們要單獨強調知。要想把做事變成行——也就是卓有成效的管理,他們必須有更好的知。

著名企業家、福特汽車的創始人福特說:教育的目的不在于把一個人的頭腦填滿事實,教育在于教會他怎樣用他的頭腦去思考。那么,管理教育的意義就是教會管理者怎樣用自己的頭腦去思考管理。這也就是德魯克的意義。

既然學習管理的目的是學習思想,那么在實踐過程中我們應該做到什么呢?具體來看有3項任務:


學 習

第一個任務,是學習經典的參考答案。

管理沒有標準答案,只有參考答案;但是有些參考答案是更好的參考答案。那些經典的管理思想,就是我們需要學習的更好的參考答案。大多數經理人都讀書太少,對經典的參考答案知道太少。

完成這個任務的一個技巧是找到適合自己的老師。

但所謂的管理大師太多,我們不可能把每個人的思想都鉆研透徹。而且,根據由于“管理大師悖論”的存在,許多管理大師對你不一定適合。

所以你需要的是找到兩三個適合自己的老師,精讀這少數老師的思想,泛讀其他老師的思想。我為自己找到的老師,一個是德魯克,另一個是馬奇,這兩個老師都符合我為老師設定的三個標準。

標準一:鵝卵石人格

鵝卵石人格指的是既要自信,又要謙卑。馬奇就是這種人格的代表,他說:

我知道我只是沙灘上的一顆小鵝卵石,但是我是一顆非常堅硬的鵝卵石——就是這樣一種感覺。

德魯克則表現得自信有余,謙卑不足,比如他說自己發明了管理這門學科、發明了戰略這個分支,等等。不過,當馬斯洛說他錯了之后,他不是公開承認自己錯了嗎?

大師們一般都很自信,所以這里更需要強調的是謙卑:知道自己提供的只是參考答案,只是對模糊、復雜的現實世界的一種猜測。

標準二:π形知識

π形知識是對T形知識的發展。有人提倡T形知識結構,指的是既對某個領域有很深的鉆研,又有廣泛的涉獵。管理者需要對某一兩個領域有精深的掌握;同時功夫在詩外,還需要廣泛涉獵,這是T或者π的那一橫。

我認為,只掌握一個領域是不夠的,容易落入某種形式的錘子陷阱,至少應該對兩個不是密切相關的領域有深入研究。所以應該是π,而不是T。

也就是說,如果你只是戰略專家,那你很可能沒有真正掌握戰略。同理,如果你只是營銷專家,我也不覺得你真正了解營銷的精華。

如果你只是管理專家,那么你并不真正懂得管理。德魯克以政治學者的身份跨界進入管理領域,同時還是日本美術的專家。馬奇則在管理之外,還擔任政治學、社會學、教育學教授,最初還講授過心理學。

德魯克這樣說:管理就是傳統意義上的人文藝術——它之所以被稱為“人文”,是因為它涉及知識、自我認知、智慧與領導藝術等基本要素;它之所以被稱為“藝術”,是因為管理是一種實踐與應用。管理者從人文科學和社會科學中吸取所需要的知識與見識。

π形知識結構對于經理人來說也是重要的。一些企業在培養經理人時有輪崗的做法,給他們一個新的工作崗位,在負責的職能、業務或者區域等方面跟原有崗位不同。

輪崗至少有四個好處:
1.讓經理人接觸一個觀察事物的新的角度,學習一種新的思考方式。

2.讓經理人具有大局觀。

3.讓經理人在組織中建立橫向的人際關系。

4.創新往往是舊的要素的新的組合,經理人有可能在這兩個領域之間建立出人意料的關系,產生創新的想法。


標準三:3/3/3感受

“3/3/3感受”指好的老師給我這樣的感受:他有1/3的思想(著作)讓我拍案叫絕,有1/3我似懂非懂,還有1/3我完全不懂。

標準三跟標準二有些關系,既然符合標準二的老師既博大又精深,肯定有許多東西在廣度和深度上是你一時難以理解的。

但是,這個老師必須要有一部分讓你拍案叫絕,喚起你的共鳴,你才愿意投身其門下,才對剩下的不懂的部分充滿期待。1/3這個數字是可以變的,也可能是1/2讓你拍案叫絕,1/3讓你似懂非懂,還有1/6讓你完全不懂。

一個老師,如果百分之百都讓你拍案叫絕,其實學習價值不是那么大。這個道理,你稍微想一下就能明白。


發 現

第二個任務,是發現自己的參考答案。

我遇到有些經理人,可以相當自信地談論自己的“理論”。比如,管人就是這三點,第一是什么,第二是什么,第三是什么。盡管自信是個好品質,但是他們常常暴露出兩個毛?。?br /> 1.讀書太少,不知道經典的參考答案是什么;
2.過于自信,不知道自己的答案其實只是一個參考答案。


絕大多數經理人的毛病都是讀書太少,只有極少數經理人會犯另一個毛?。鹤x書太多。我只碰到過一個這樣的經理人。他跟我談論德魯克怎么說,明茨伯格怎么說。我說,你需要發現你自己怎么說。

讀書太少與讀書太多都不行。

發現自己的參考答案有兩個要點:

第一是“自己”的答案,但是自己是跟他人相對的,有他人才有自己。也就是說,自己的答案不是無中生有的,而是跟他人的答案比較中產生的。你需要知道他人的答案,在此基礎上形成自己的答案。

第二是“參考”答案。你需要知道你形成的不是標準答案,而是參考答案。既然是參考答案,就需要靈活運用,就可以變化和修正。

應 用

第三個任務,是在實踐中應用、反思和修正自己的參考答案。

《論語》的第一句話就是孔子講學習??鬃诱f:“學而時習之,不亦說乎!”學而且在適當的時候實踐它,真是愉快??!

在古代,學習是兩個詞,學是效仿,習是實踐、運用。而實踐不是蠻干,需要反思。

孔子的學生曾子在《論語》中說:“吾日三省吾身:為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?傳不習乎?”

這句話很著名。曾子一邊實踐,一邊反思。但是,曾子式反思的層次不夠高,只是在“做沒做”上反思。

阿吉里斯提出的雙環學習模型是更高層次的反思。雙環學習模型指出:在行動之后的學習(也就是反思)有兩個層次:
第一個層次是單環學習,反思的是行動是否需要改變;

第二個層次是雙環學習,反思的是引起行動的控制變量(比如說目標)是否需要改變。


在組織中,許多時候單環學習就足夠了。但是經理人容易犯的一個毛病,就是在需要雙環學習的時候卻只進行了單環學習,沒有質疑目標、標準、戰略方向等控制變量是否需要改變。

極少數的經理人讀書太多,絕大多數的經理人讀書太少,但幾乎所有的經理人都——反思太少,尤其是缺乏高層次的反思。

經理人不但要形成自己的參考答案(任務二),還需要在實踐中對這些參考答案進行反思和修正(任務三)。

管理學者艾柯夫這樣區分增長與發展:
增長是擴大數量。發展是提高滿足自己需要及合理要求和意愿的能力……發展是提高能力和競爭力的過程。個人及企業的發展是一種比掙錢更重要的學習過程。它與個人擁有多少資源關系不大,而與個人在多大程度上能利用他所擁有的資源密切相關。


如果你突然繼承了一大筆遺產,那么你有了增長,卻沒有發展。你之所以愿意花錢讀一個MBA,你應該是想要發展,盡管當下產生的成本導致了負增長。

簡單地說,增長是資源的數量增加,發展是利用資源的能力的提高。這兩件事可以相互推動,但也可以毫無聯系。投資股市或者房地產可以帶來增長(或者負增長),但是跟發展關系不大。

你從現有職位晉升到一個高薪而且有更大挑戰的工作,就既是增長,又是發展的機會。

明茨伯格所說的對生意的激情可以理解為對增長的激情,對管理的渴望就是對發展的渴望。

在這里,舉一個小案例:一個餐飲連鎖企業的CEO,對我說他非常喜歡讀柯林斯的《從優秀到卓越》英文書名為Good to Great,流行的中文版譯名為“從優秀到卓越”,這個譯名并不準確,但因為廣泛流傳,這里沿用這個譯名。一書。我問他是否記得書中提到的帕卡德法則。他說不記得。

我告訴他,帕卡德法則是惠普公司共同創始人帕卡德的一句話:
一個公司的營業額持續增長的速度,不可能超過該公司在保持為一個偉大公司的前提下,得到足夠的正確的人才來實施該增長的速度。


原話比較拗口,簡而言之就是:一個好公司持續增長的速度不可能超過其培養人才的速度,否則就不可能繼續是好公司了。

聽我說完,這個CEO面露得意之色,說:“我們公司就打破了這個法則。”當時,這個公司正在快速擴張,新開了許多連鎖店。不久之后,我在中央電視臺新聞里看到了對該企業某連鎖店質量問題的曝光。

帕卡德法則其實就是:增長要以發展為前提。這個餐飲企業的小案例,再次說明了帕卡德法則的準確性。

艾柯夫指出發展比增長更重要:資源匱乏會限制增長而非發展。個人、組織、社會發展程度越高,對資源的依賴性就越小,利用資源能力也越強,而且有能力創造或取得所需的資源。
作者 | 劉瀾 編輯 | 郭偉玲 夏昆
來源 | 正和島(ID:zhenghedao)

 

 

 

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